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Montpellier Management

Montpellier Management s’appuie sur les enseignants-chercheurs, les équipes de recherche et les chaires pour développer des savoirs et des connaissances innovantes.

Plus de 50 enseignants-chercheurs, ingénieurs de recherche et doctorants, experts reconnus dans leur domaine, travaillent en étroite collaboration avec des entreprises et des organisations publiques. Leur objectif : concevoir des modèles de gestion innovants, adaptés aux enjeux économiques contemporains.

Les résultats de la recherche à Montpellier Management trouvent des applications concrètes dans de nombreux secteurs d’activité. Cette dynamique se traduit par des partenariats privilégiés avec des acteurs de la banque, de l’expertise-comptable, de la santé, de l’agroalimentaire, de la grande distribution, ainsi qu’avec le monde entrepreneurial et les organisations publiques.

Ainsi, Montpellier Management contribue activement à l’innovation et à la transformation des organisations.

Cette capacité à articuler recherche, formation et valorisation est renforcée par une politique ambitieuse de chaires de recherche.

En parallèle, chaque année, plusieurs assistants de recherche sont recrutés parmi les étudiants de Montpellier Management afin d’approfondir le lien enseignement-recherche, de faire participer les étudiants en les sensibilisant aux activités de recherche tout en venant en appui aux travaux des enseignants-chercheurs. Des cours d’initiation à la recherche sont également proposés avec la possibilité de participer à des projets notamment au sein des chaires. 

Montpellier Management propose également, en partenariat avec l’IAE et Montpellier Recherche en Management (MRM), un Master Recherche et Études en Management. Un accompagnement personnalisé est mis en place pour les doctorants en lien avec l’École Doctorale Économie Gestion (EDEG).

L’activité scientifique de Montpellier Management s’articule autour de plusieurs axes : programmes de recherche, publications académiques, recherches doctorales et événements scientifiques. Chaque année, les équipes de recherche organisent de nombreux rendez-vous scientifiques tels que des colloques, congrès, workshops, tables rondes et sessions de visiting professors.

Professionnels et étudiants sont régulièrement invités à participer à ces événements, véritables espaces de dialogue et d’échanges autour des avancées scientifiques en management, marketing, finance et entrepreneuriat.

Les chiffres-clés de la recherche à Montpellier Management en 2025

54

enseignants-chercheurs

45

doctorants

11

chaires

63

articles publiés dans des revues classées

117

communications nationales et internationales

36

ouvrages et chapitres d’ouvrages

15

soutenances de thèses passées et HDR

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Les petites et moyennes entreprises, PME, génèrent aujourd’hui de vastes volumes de données numériques à l’air du Big Data. Les Data Analytics sont des logiciels d’analyse de données qui permettent d’identifier des informations pertinentes pour la prise de décision et la gestion d’entreprise. Plusieurs études récentes montrent que l’usage des Data Analytics améliore les performances des PME tant sur le plan financier que
marketing. Pourtant le taux d’adoption des Data Analytics reste faible dans les PME. Les PME rencontrent d’importants obstacles lors de l’implémentation, ce qui limite leur capacité à créer de la valeur grâce à cette technologie.

Quelles sont alors les motivations et les barrières à l’implémentation des Data Analytics dans les PME ? Pour répondre à cette question nous avons mené 35 entretiens semi-directifs réalisé auprès de 32 PME issues des secteurs manufacturier, agricole et des services en France. La littérature suggère que les gains de performance sont la principale motivation à l’implémentation des Data Analytics.

Au sein des PME que nous avons étudié ce sont au contraire les motivations liées à leur environnement qui jouent un rôle central. Par exemple, le besoin de traiter un volume croissant d’informations pour ajuster la stratégie aux conditions changeantes du marché ; la crainte de laisser à un concurrent un avantage technologique ou encore la nécessité d’intégrer des innovations numériques pour renforcer leur compétitivité en période de crise comme celle du  COVID 19.

Par ailleurs, les recherches précédentes identifient des barrières liées aux données numériques et à la gestion des systèmes d’information. Là encore nos résultats sont différents et suggèrent que les PME sont essentiellement confrontées à des barrières immatérielles.
Par exemple le manque de vision stratégique sur les applications concrètes des Data Analytics, l’absence de compétences pour analyser les données et prendre des décisions basées sur celles-ci ou encore le scepticisme et la résistance face à l’intégration croissante du numérique dans les processus de gestion.

Sur la base de ces résultats nous recommandons aux dirigeants et dirigeantes de PME d’identifier leurs motivations afin de définir une stratégie précise, d’allouer efficacement leurs ressources et de prioriser leur cas d’usage des Data Analytics.

L’identification des barrières leur permettrait aussi d’anticiper les contraintes et de planifier des actions adaptées.

Ces conclusions sont d’ailleurs applicables à d’autres technologies basées sur l’analyse de données comme l’intelligence artificielle en pleine expansion aujourd’hui dans les PME.

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La question de la légitimité des structures d’accompagnement se pose aujourd’hui dans un contexte marqué par un accès plus facile à l’information et par un renforcement de la concurrence.

Les porteurs de projets ou les entrepreneurs ont la possibilité de s’appuyer sur les acteurs historiques mais
également sur de nouveaux entrants proposant un accompagnement sur Internet voire sur les réseaux sociaux.
Pour autant la littérature en entrepreneuriat ne s’est pas intéressée jusqu’à présent à la légitimité des structures d’accompagnement entrepreneurial. L’enjeu est de modéliser cette notion et de proposer un outil de mesure.
Cette recherche considère l’écosystème entrepreneurial comme un champ organisationnel au sens de la théorie néo-institutionnelle. En effet les parties prenantes de l’écosystème partage un ensemble de normes, de valeurs, de règles qui déterminent la façon légitime de se comporter et de s’organiser;
Nous proposons une définition de la légitimité écosystémique entrepreneuriale comme l’adéquation perçue d’un acteur à un écosystème en terme de règles, de valeurs, de normes, et définitions.
Pour mesurer la légitimité écosystémique entrepreneuriale d’une structure d’accompagnement, nous retenons trois dimensions : la dimension utilitaire fait référence à l’aptitude perçue de la
structure à favoriser une dynamique de marché c’est-à-dire à faciliter la poursuite d’opportunités ; la dimension existentielle apprécie l’aptitude perçue de la structure à favoriser une dynamique entrepreneuriale notamment en partageant une identité entrepreneuriale. Enfin, la dimension socio-économique correspond à l’aptitude perçue de la structure à contribué au développement de la communauté, de l’écosystème entrepreneurial.
Nous avons réalisé plusieurs études empiriques, qualitatives et quantitatives, pour adapter l’échelle de mesure de la légitimité au contexte des structures d’accompagnement.
Une de ces études a porté sur la légitimité des Pépites pôles étudiants pour le transfert, l’innovation et l’entrepreneuriat, aux yeux des étudiants entrepreneurs. Les résultats mettent en avant un assez fort niveau de légitimité avec un score de 74 %. Les étudiants mettent en avant la légitimité socio-économique mais sont un peu plus réservés quant à la légitimité utilitaire existentielle. Ils considèrent que les Pépites pourraient contribuer davantage à l’apport de ressources. Ils s’interrogent également sur l’expérience
entrepreneuriale des équipes chargées de l’accompagnement.
Nous avons mesuré les déterminants de la légitimité et ses effets. L’image des Pépites qui est très bonne, influence très positivement la perception de la légitimité. Ce résultat souligne l’importance du marketing et de la communication dans ce domaine. Par ailleurs, la légitimité apparaît comme un déterminant de la confiance et de la satisfaction.
Cet article contribue à une modélisation de l’écosystème entrepreneurial à partir de la théorie néo-institutionnelle. Considérer l’écosystème comme un champ organisationnel nous a conduit à nous
focaliser sur la légitimité. Nous montrons comment cette légitimité liée au logique institutionnelle de l’écosystème et nous mettons en lumière les trois dimensions de la légitimité écosystémique entrepreneuriale. Cette échelle de mesure a fait l’objet d’une validation de ces qualités psychométriques. Concrètement cette recherche permet de mieux comprendre les conditions de succès, de survie et de développement des structures d’accompagnement entrepreneurial dans l’écosystème. L’échelle de mesure peut être utilisée pour enrichir la mesure de la performance des acteurs de l’accompagnement. En ce sens elle peut-être utile aussi bien pour un responsable de structure que pour un décideur politique pour évaluer
l’attractivité de son écosystème entrepreneurial.
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Qu’est-ce que l’accompagnement entrepreneurial ?

L’accompagnement entrepreneurial est un processus structuré à plus ou moins long terme qui permet à un ou plusieurs initiateurs de projet ou un ou plusieurs entrepreneurs de bénéficier de formations, de conseils, d’autres formes d’accompagnement comme le coaching, le mentorat, le tutorat, l’accompagnement par les pairs etc.

L’accompagnement entrepreneurial permet aussi de bénéficier d’un accès à des ressources et à des services par exemple le financement, des accès à des informations, à un support administratif, à une salle
de réunion, à des services multimédia etc.

L’accompagnement entrepreneurial permet enfin une mise en réseau.

L’accompagnement entrepreneurial peut-être associé à un émergement par exemple un processus d’incubation mais ce n’est pas une obligation.

L’accompagnement entrepreneurial n’est pas pas réservé à l’anté-création ou à la post-création. Il peut se
dérouler à tout moment du processus entrepreneurial, de l’idéation jusqu’à la reprise d’entreprise, en passant par des moments clés dans la vie de l’organisation. Par exemple l’internationalisation, la fusion
l’alliance etc.

Un accompagnant n’est pas un consultant. Un consultant effectue une prestation contre une rémunération par exemple il réalise une étude de marché et pour faire simple il va faire à la place de. Un accompagnant, en revanche, guide, propose, soutien, initie, ouvre l’éventail de possibles, mais il ne fait pas à la place de. Il peut aiguiller dans la réflexion à la recherche et à l’évaluation d’opportunité d’affaires. Il favorise la mise en apprentissage.

L’accompagnement entrepreneurial relève de la maïeutique. En effet, il permet aux porteurs de projet de prendre conscience des tenants et des aboutissants de son projet et donc de mieux comprendre sur quel levier il peut ou il doit jouer pour avancer ou faire évoluer son projet différemment.

Il contribue donc à structurer la pensée du porteur de projet.

En ce sens l’accompagnement entrepreneurial donne de la confiance en soi au porteur de projet. Ce surplus de confiance peut lui permettre de créer ou de dénicher de nouvelles opportunités d’affaires, de nouer des associations, de s’insérer dans des réseaux sociaux etc.

Chemin faisant l’accompagnement entrepreneurial va accroître la légitimité de l’entrepreneur et au plan interne donc dans l’organisation qu’il dirige et au plan externe c’est-à-dire dans son écosystème.

Enfin un accompagnement doit avoir une fin donc l’objectif de l’accompagnement est l’autonomisation du porteur de projet ou de l’entrepreneur.

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